第六章 走出机构误区，企业需要多快好省

如今这个社会什么都崇尚专业，人们常说只求一门精不求门门通，因此不管是企业还是企业内的人才选拔，都越来越崇尚技术和专业化。但事实上，这里面有一个认识的盲点，专业化没有错，但我们却不能陷入各个部门专业化的机构的误区。作为企业，我们首先要尽可能地将内部人员有效地利用，其次要尽可能地为自己的未来进行打算。事实上这是一个多快好省的时代，我们没有必要将本可以一个人摆平的事情，却要将其本着专业化的思想逐一的大类分小类，在这个效率至上的时代，只要我们的质量和学习力没有问题，就没有必要将门派分得那么清楚。不管什么时候，快速出货快速赚钱的企业永远是行业的先锋。各个环节紧密配合如果说企业发展的方向和未来是宏观层面的发展目标，那么企业日常运行过程中各个环节、各个部门之间的紧密配合则是企业微观层面的发展目标，也是切实关系到企业中每一个员工的发展问题。一个健康有活力高速发展的企业，必然有着高效的运行合作机制，企业中每一项工作的每一项流程，关系到的每一个部门每一个员工，都会形成一个有机结合的整体，这个整体具备高度的统一性，在行动上能够最大限度地提升效率，想必这是每一个企业管理人员都乐于看到的情景。那么，在这样的企业中，是什么力量在引导着每一个个体？是什么样的力量把企业运行过程中的各个环节高度统一？这是每一个企业都需要去思考并且得出答案的问题。对于企业日常的工作而言，企业部门之间的业务配合、合作，也就是我们所说的业务流程。之所以使用“流程”这个词汇，而不是“链”的称谓，是因为链一般用于整体行业性的，产业性的范畴，企业内部属于一个内部的运作系统，企业是紧密结合运作的一个独立个体，范畴要比行业的相对微观、具体。作为企业来说，首先要准确理解所谓工作的环节流程，日常的工作环节是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度，但是作为整个环节而言必须是一个有机结合的整体。企业运行中的流程和环节是管理学中的一个概念，是各个企业部门之间基于一定的工作关联，并依据特定的逻辑关系和相辅相成关系客观形成的关联关系形态。它包含很多含义：工作环节和流程是工作内容的表达；是各个企业部门之间关联程度的表达；关联性越强，合作越紧密，资源的配置效率也越高；工作流程和环节也是企业发展满足需求程度的表达，所有的工作环节始于任务，止于完成，但起点和终点并非固定不变。实际经验让我们明白：并非所有的工作流程和环节都是一路顺畅的，甚至大部分的工作流程环节都会遇到各种问题，需要员工在执行过程中不断去协调和解决，如何最大限度地保证工作流程环节的顺畅，是摆在企业管理人员面前的一个非常严峻的问题。那么，在企业日常工作的流程和环节中，最容易出现哪些问题呢？我们先来看一个某企业年度产品分析会议上的小风波吧。最近由于业绩不佳，某工厂的产品开发会议气氛格外压抑，在老总一番陈词质问之后，研发部的李勇忍不住先开口了：“梁总，我知道最近我们研发这块下滑了不少，但是我们是有苦衷的。常言道巧妇难为无米之炊，我们研发自然是应该以市场为导向，但是大家都知道，我们研发部掌握不了市场信息，这个问题我们不停地在向市场部询问，希望市场部反馈给我们市场到底需要什么，但是我们始终得不到一个明确的市场需求情况，我们总不能闭门造车吧。”

明眼人都听得出来，李勇把责任的皮球以非常含蓄的方式踢到了市场部的身上，那还了得，这边话音刚落，市场部经理王魁就气得脸色发青，狠狠瞪着李勇，用一句武侠小说中常用的话来形容就是：如果眼光可以杀人，那么李勇已经被杀死了无数次……终于轮到市场部负责人王魁发言了，王魁迫不及待地开始反击：“怎么能一股脑地把屎盆子往我们市场部头上扣！讲什么我们不给信息就研发不出产品来，还好意思说这个话。我们市场部的人天天在外面跑市场，不信你们去看看，所有的人员都撒在全国各地挖单子，四处奔波忙得像兔子一样。这倒不是我们最窝心的事，最窝心的是，别家企业的市场人员去拜访客户时，手里都会拿着样品。你们研发部什么都不拿出来，我拿什么去征求市场的意见，我们到了客户那边，啥都没有，就有两个肩膀顶着一个脑袋。幸亏咱们厂子以前牌子硬，人家客户好歹买些我们牌子的账。可是眼看着别人的产品更新了，而咱们的型号都卖了三年了还是所谓的主打产品，这样下去，老本迟早要吃空的！”这场小风波其实非常具有代表性，对于企业而言，所有流程环节上的问题都会以这种部门之间相互指责相互攻击的形式表达出来，最终的结果不外乎破坏员工关系和导致项目开发效率低下，这对于企业的发展是非常有害的。我们不禁要思考了：问题究竟出在哪里呢？让我们首先把目光放在企业个体即人的身上，所谓人的问题主要是部门领导的职业化程度，执行力方面的问题，大家没有把企业的利益放在第一位，部门间配合工作的时候没有业绩导向，结果意识，比如生产部门没有完成产量计划，把责任推给采购部门，采购又推给财务，最后只能推给老板。大家都没有意识到，无论是谁的责任，最终产量计划没有完成，影响了公司的业绩，影响了大家的饭碗。各部门都只是本位地考虑自己的工作，没有把手伸出去。如果每个部门都能够主动为公司的整体业绩负责，推诿就无从谈起了。

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