3.把握之诀：让思维穿透一切

千万不可让管理问题变得乏味无趣

管理思维，直接决定一个企业究竟能发展多久、能做多大。表面上看，有些企业发展得红红火火，热热闹闹，但它为什么会这样，则要从其内部管理思维入手。管理思维中的存大略小原则，是成功创业的战略之一。对于一个企业来讲，可以追求短期效应，但目光却应放得更长远些，不要计较一城一地的得失，不要让急功近利蒙住了管理者智慧的双眼。

王永庆的创业之道和财富成为大多数人们津津乐道的话题，“台湾塑胶大王”的名声也不胫而走，一般人都以为王永庆是靠个人单打独斗获得成功的。

但是，王永庆实则非常注重自己的管理思维变化，力戒让管理问题变得乏味无趣。王永庆曾经说过：“管理合理化的过程是艰难的、缓慢的，但效果却是根本的、无限的。要懂得这些道理并不难，问题是人的惰性往往在不知不觉中引导其追求舒服的、易行的经营方式；又由于惰性使然，在因循苟且之间存在天真的幻想，耽于表面的功夫。这种心智的障阻比科技的落后更可怕、更无可救药。”王永庆经过几十年的创业，他看到企业发展到一定规模后由于人多事杂，单靠人力管理来控制是不够的，必须依靠组织力量来推动，依靠制度的力量来管理。王永庆特别强调：“企业的经营者应摒弃一切的惰性与杂念，从本身开始，痛下一番心理建设的功夫，踏实地从艰难的、根本的、比较乏味的管理问题着手，逐步引导其企业走向合理化的经营坦途，舍此别无他路。”

在自己的创业获得极大成功之后，王永庆重视管理思维的这种做法可能一般人很难理解，但正是因为他在人生中采用了存大略少的管理思维，才把企业管理秩序化、合理化，才赢得了最后的成功。

超越管理误区

要解决管理的误区，首先是思维不能陷入误区。我们知道，管理是一件非常复杂的工作，各个企业都有自己的管理误区，突破了就会成功。对企业管理者而言，管理是头等大事。或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。但是一名优秀的企业管理者应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理思维，怎样才能把平时的积累化为自己的思维能力。这就是所谓“超越管理误区”。

超越管理误区，是作为一名企业管理者在工作上必不可缺少的能力，许多成功的企业管理者往往具备了这一魅力，才能赢得大家的赞誉。超越管理，不是越权，而是在自己工作方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，企业管理者掌握了这一点，工作会更轻松，更挥洒自如。

超越管理误区，看起来比较抽象，但也是最具意义的。这个成功的掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环节上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的“佐料”，多方面地充实自我与磨炼自己。

具体一点地说，例如：多数的企业将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会固执于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。而这也就是身陷管理误区的结果。那么，是否可以找到一条捷径，把管理开展得清楚明了呢？

要确实做到超越管理误区，首先就是要扩展你的视野，其方法如下：

（1）与企业以外的人尽可能多地接触，聆听他们的意见。

（2）多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。

（3）多与同事及部属闲谈。

总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的企业管理者。国家有百年之计，企业的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就现实，这是最重要的。

企业管理者比别人高明之处应在于：能够及时发现一项工作在什么环节上出现了障碍，而且导致这个障碍产生的原因是什么？是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多；是由于安排的工作方法欠妥当，还是有人不能胜任。诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作做得出色。

在艺术创造中，有“功夫在诗外”的说法。同样，企业管理者要避免陷入管理误区，也要在自身的思维、方法上多下些功夫，真正做到“换脑筋，想办法，干实事”，不能死钻牛角尖。只有开通的大脑，没有呆板的工作。关键要看你是否能想个明白，尤其是在新的竞争环境里，你更应该想明白管理的一些具体方法，并以此激活企业效益！

大权集中小权分散

智慧型的权力思维表现在——如果你是企业的管理者，处于企业的中心地位，在权力的运用上应做到大权集中，小权分散。

小公司、小企业虽然规模不大，但处于当今高速发展的社会和以平等自由为基准的社会关系中，管理者不能不讲科学性，只会一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。

古今中外的管理者在集权和分权问题的处理上，给今天的管理者们留下许多经验和教训。

西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”

诸葛亮被后世人誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到：“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，则又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情全都自己包揽起来，日夜拼命工作的领导者，只能导致自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死。

而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性被大大挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例：

中山国相国乐池，奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中选出一个能干的人带队。走到半路车队不听指挥乱了行列，乐池责怪那个门客说：我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么到半路就乱了阵脚？那门客回答：你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？

所以，企业管理者要腾出精力、时间抓大事，就必须使用分权术；要想调动部下积极性，就必须坚决授权。

把眼光落到大环境中去

思维是一个广阔的空间，只有把它引入更大的环境中去，才能让企业获得更大的发展。当然，在企业发展的过程中，这种思维的远大常体现在管理者的眼光上。

1990年夏秋之际，美国第一空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞，这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来。而上海外轮修理厂厂长吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是他们修香港的船。海湾战争会影响石油的生产，石油严重减少，也必将影响香港的油运业。香港的油运业受到损失，港船在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上做出决策，超前改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化作为本企业发展决策的依据。有人说，吴厂长是厂长兼管外长的事。吴厂长却认为，国际风云变幻，市场串联一气，企业家就得有一点外交家的眼光。

吴国志的同行们都赞叹他有一双慧眼，但他本人却不这样看。他成功的奥秘，在于他能将本厂的经营置于世界这个大范围之中来考虑，以世界形势变化发展的实情，作为自己决策的依据。这是他不同于他的同行们的一个特点，正是这一特点，使他领导的企业在风云变幻的世界政治、经济形势中，处于不败之地。

吴国志厂长根据对海湾战争形势的正确判断，及时做出转变经营方向和开拓新市场的决策，其成功的经验是很值得每一位现代企业管理者深思和借鉴的。

大环境的变化与企业经营决策有着十分密切的关系，是影响企业经营决策的一个十分重要的决策因素之一。对此，每一位企业管理者都必须有充分的认识，这是企业经营适应大局势参与国际市场竞争的必然要求。为适应这些要求，使企业在国际国内竞争中立于不败之地，就需要企业管理者能在关心本企业、本行业、本地区、本国家的大局势和格局的基础上，进一步地开拓思路，放开眼界，以一种谋算家和企业家相结合的眼光，从战略的高度、广度和深度去观察、分析和把握变化的脉搏。同时，需要企业管理者能尽快地、不断地提高自己认识问题和分析问题的能力，提高自己的思维能力和领导艺术，善于将待决策问题放到大局势之中，结合自己的具体实际情况，进行综合、系统的分析、判断、谋划和设计。

先区分清楚，然后再出击

思维决定行动。一个企业的管理者不能盲目地行动，必须分清“市场局况”，区分出包围在自己周围的各种“市场机制”，这样才能做到有的放矢。这就是经营思维的一句行话“先区分清楚，然后再出击”。一般讲，企业管理者应当做到以下两点：

（1）信息市场与产品市场之分

信息革命可望像个19世纪工业革命那样改变我们地球的面貌，任何打算从信息革命中得益的企业家都必须知道。在这个技术急剧变化的时代里，产品过时的速度越来越快。创新的冒险比以往任何时候都更加成为取得进步和成功的动力。因此，在这个新时代里，一切都将很快成为过去，只有把握未来才有希望。企业家必须具有良好的素质——时刻站在科技发展的前沿，迎接挑战，获得成功。

从1847年到今天，150多年过去了。在世界经济的大舞台上，有多少企业骤然崛起，又有多少企业悄然隐退，市场无情，优胜劣汰。西门子公司虽几经沉浮，但依靠科技进步，最终在激烈的竞争中脱颖而出，成为世界上著名的巨型企业。

回顾成就固然令人欣慰，然而西门子人更清醒地认识到：高科技不断发展的年代，一切都将很快成为过去，只有把握未来才有希望。关键在于企业要具有良好素质。尽管西门子公司在电气工业领域具有相当实力，但在电子工业这一新技术领域，始终面临着美国、日本公司的严峻挑战。以微电子技术的关键部件——芯片生产为例，目前美日的产量占世界总产量的90%左右，包括西门子在内的欧洲各大公司仅占10%左右。

为扭转劣势，来自欧洲各国的60名微电子专家共同制定了预计耗资80亿马克的发展规划，要求1993年研制出16兆位芯片，它可以在拇指大小的面积上储存4000页打字纸的信息。为实现这一计划，每年动用的财力达2.1亿元。西门子承担了其中的重要任务，并于1990年在实验室中研制出16兆位芯片样品，除此之外，西门子还把人工智能、核聚变、空间技术、超高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点。力争尽快取得新突破，使公司在新技术产业中牢牢占据主动地位。

（2）全面市场与局部市场之分

1988年，温州出现了外国高档服装热，一套进口名牌西装卖到几千元，一些时装个体户因此发了大财。但这只是该地区某一时期内的一种特殊需求，在全国其他地区市场并不是如此，如果其他城市也像温州那样搞，结局一定很惨。

所以对于一个企业来说，区分全面市场机会和局部市场机会是非常必要的。全面市场机会是大范围市场，如国际市场、全国市场等出现的未满足的需求；而局部市场机会则是在一个局部的市场，如某省或某个特定地区出现的未满足的需求。这两种机会是相对的，与国际市场机会相比，全国市场机会是局部市场机会，而与某地区市场机会相比，全国市场机会则是全面市场机会。同时，这两种市场机会是紧密关联的。一方面，全面市场机会也是局部市场机会，但不如局部市场机会那样更有利于企业，另一方面，局部市场机会发展好了，必然会影响甚至带动其他局部，从而转变为全面市场机会。

一个企业所处的外部环境，既受着作用于整个市场的一般因素的影响，又受到只作用于该特殊区域的相关因素的影响。因此，这种区分可以使企业少犯盲目行动的错误。

打出和别人不一样的牌

“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为企业管理者应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌！

综观捕捉市场机会打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得经济信息，尽早窥见市场机会；二是善于运筹，铸成巧用市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打入国内、国际市场。

印度尼西亚有位华人——林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？

1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现是一本万利的大买卖后，抓住时机，造就了林氏金融王国。

日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么的紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么地爱吃面条。这里面有机可投！

当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：是否可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条。

在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？——就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它。从“无”创造出了“有”。

下面，不妨提出三种最为实用的经营思维战术：

（1）“人有我优”

英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境——当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。

（2）“人优我转”

香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：①欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。②随着人们生活水平的提高，鲜花已出现将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。

（3）“人弃我捡”

譬如在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。

我国有一家公司生产的低附加值传统药品“蕾香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是有一家公司都运用新技术、新工艺加大了“蕾香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。

人的需求是无限的，而且是全方位多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有程度不同的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象总有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。

“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。

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