第18章 团队成型

九月初，办公室第一次坐满八个人。

陈野和周锐之外，新来了六位：测试、运维、数据与交付各有负责的人，还有两名后端工程师。人是分批找到的，不是某个早上从四百场面试里突然变出来。

他们收了近两百份申请，按岗位筛选，约二十多人正式沟通。两人分开初谈，再共同核关键岗位。每一场都问具体做过的事，作品里的疑点给候选人解释，不拿模型标出的一个术语，就认定他编造了整个经历。

有几人来自工具包用户的自愿投递，也有朋友推荐。买过东西不等于同意把自己的信息拿来招聘，更不是只有被裁的人才值得录用。

陈野这次选中的，大多经历过离职和求职的停顿。他没有因此觉得，他们就会对任何报价都没意见。

测试负责人三十五岁，找了九个月工作。面试时拿到二十条模拟售后草稿，找出三条预设问题，又标了两处存疑。

“这两处，你确认错了吗？”陈野问。

“没有。需要原材料。”

后来核回去，一处确实错，一处没有。她把两次判断都留在记录里，解释为什么会停下来。

陈野看完，才继续谈岗位。

五十岁的运维工程师姓许。除了讲过去的项目，他还问备份最近一次恢复成功是什么时候。周锐答到一半，发现自己说的是备份任务完成，不是实际恢复验证。

许工点头：“那这项上班先做。”

第一天，桌椅不缺，电源却跳了一次。新来的后端抱着电脑站在走道上，半真半假问，公司是不是欢迎得太热烈。

许工没笑，先把插排和负载看过，叫停了几台临时接上的设备。

九点半，陈野把培训往后挪，先讲工作和钱。

工资、发薪日、试用安排，入职前都已书面确认。有人比上一家低，有人接近原来的水平，没有拿“被裁的人懂珍惜”当统一压价的理由。

另设项目奖金方案，拟从按约定义的可分配项目利润里拿出百分之十五，具体成本、退款、计提与分配周期写明。不是把项目收款直接分掉，也不是每个月都保证有奖金。

公司向大家披露与岗位和方案有关的预算信息，个人薪酬不在人手一张纸上全部公开。

测试负责人问：“如果项目亏了，要从工资里扣吗？”

“不靠这个转嫁经营亏损。工资和奖金分开，责任按事实和约定处理。”陈野说。

有人接着问，谁签交付单，出了任何问题都由谁赔吗。

陈野把准备写的“谁签字谁负责”停在笔尖下。

签字可以说明谁做过哪一步，不能把设计、数据、管理和客户使用中的全部问题，都塞给最后点确认的人。公司对外承担什么，员工岗位职责是什么，客户应确认什么，分别列。

他擦掉那半句话，写成：每一步，都能找到记录和负责人。

上午训练用的是专门编写的资料，没有从客户库随便拖出三个月的工单。客服流程先识别权限、材料与任务类型，再生成可供确认的草稿；退款、补偿、修改订单等动作，不因为句子写得顺就自动执行。

引用要能回到正确版本，也要确认引用真的支持结论。没有外部依据的创作性内容，另有验收口径，不是所有空字段都清掉，界面就算安全。

年轻工程师问，检查仍由模型做，是不是自己给自己打分。

“所以不能只靠这一道。”周锐把测试样例打开，“规则检查、独立材料、人工抽核和交付确认，各管一部分。同样的模型再问一遍，也可能错得一模一样。”

失败后能否重试、有几次、钱记给谁，系统有上限。不是不停生成到最后终于出现一句看着满意的话，就当没有犯过错。

下午，他们拿到一个限定任务：把客户授权的两千条售后留言整理归类，交期是第二天中午。

测试负责人没有先看一张置信度分布图。她先核类别定义：安装、物流、商品质量、退款咨询，遇到一条里混着几种诉求怎么办，什么情况下允许多标签，无法判断如何标。

确认后，团队把一部分样本独立标注，用来检查结果；分歧留给客户确认。生产处理的两千条，按风险和规则转交复核，不把模型自己报的九十分当成无须再看的理由。

第一轮结果，一千七百条暂按既定流程归类，三百条因歧义、缺项或规则冲突进入复核。三百条里，有十七条问题集中，另标出来处理，不把它们误写成全部需要人工看的内容。

更麻烦的是，抽核那一千七百条时，又发现“师傅安装”被当成商品名。模型给这些结果的分数都很高。

新人看着屏幕：“高分里也有？”

“有。回头找同类，不只改这一条。”

他们扩查相关表达，重新跑受影响的部分，记录改动前后。若范围仍不清，就不能准点交；提早告知客户，也比拖到最后一分钟发一份漂亮的表强。

这一次，复核在约定时间前完成。交付件附分类口径、确认过的分歧和抽核记录，没有写“零错误”，也没把未获客户确认的三百条全部盖成“人工已核，无问题”。

客户验收按约进行，新增要求另外列。付款何时到，看合同和回单，群里回一句“放心”不会自动变成全款到账。

周五复盘，桌上摆着十九条本周记录。

日期理解七处，同音字三处，回复语气六处，还有三处原因未明。这是被发现并登记的十九条，不是公司所有输出里只错了十九次。

每类后面又加三栏：影响哪些任务，采取什么改动，用什么重新验证。读过复盘，不代表模型下次就记住；流程改过，也得确认旧版本和旧缓存没有继续工作。

许工递来一份恢复测试记录。备份里少了一个配置文件，原来的“任务成功”日志没报出来。

“现在补齐了，恢复过两次。”他说，“以后要定期真还原，别只看绿灯。”

那一周，大家没有都熬到深夜。需要值守的排班，遇到紧急事项按安排处理。陈野想留人加一项功能，周锐问是否已经确认需求；没有，先等，不拿人在办公室待了多久当投入程度。

月底，经营表的收款合计过了一百六十万。

其中仍包括工具包结算和按节点收的项目款，不全是当月已完成的收入。毛利、未完成义务、现金和税费各在自己的栏里。那次融资也没有混进这条业务收款曲线。

医院经过内部流程，确定了十一万元、限定范围的年度文本质控服务安排。第一份正式合同，不能写成年度续费；付款也按节点确认，签下十一万，不等于这个月银行卡就多了十一万。

林晚仍以自己的岗位参与需求和试用意见，没有替院方作采购决定。邮件由相关经办方按流程发来，范围与责任都比陈野初次演示时厚了许多。

他把合同放进单独的目录，给团队看的是任务与权限清单。

发薪日，约定款项如期到账。

测试负责人低头看手机，过了一会儿才放下。旁边的新同事问是不是少了。

“没有。”她说，“习惯了先核一遍。”

陈野听见，没有拿来讲成什么激动人心的故事。他核过公司付款记录，关掉页面，问许工空调滴水修好了没有。

“排水的问题，已经处理。别再垫桶凑合，下面就是电源。”

十月的一个周五，复盘刚散，周锐拿着电脑进来。

屏幕上是一份政务数据治理与服务项目的公开采购信息，整体规模很大，实施期和分包安排也很长。

陈野先看预算总额，停了几秒。

九个亿。

然后往下翻：采购主体、各标段、资格条件、服务年限、付款与履约要求。总预算不是一张已经向他们发出的订单，更不是一支八人团队能凭一页演示全部接下来的项目。

“我们看哪一段？”他问。

周锐把鼠标往下移：“先核能参与什么。这里有一项，和我们做过的资料治理接近。”

窗外有人拉下卷帘门，金属声很长。办公室里，八个人的名字已经都写在排班表上。

陈野把公告存好，没有先把九亿填进下个月的收入。

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